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身为人事行政经理的小七很喜欢与基层员工聊天。每次交流，员工准会谈到公司的人力资源管理工作上来，比如薪酬福利政策、用人原则、考核标准、培训计划、晋升途径等等。小七原以为是自己身份使然。但其他主管反映，跟员工沟通时也是如此。
现代企业大多提倡“以人为本”,人力资源管理的各项工作,无论薪酬、福利、晋升、培训都与每位员工息息相关，并且与企业发展战略也有重要关联，老总们开会的时候也常常会提到HR的重要性、特殊性。
小七困扰的是，人力资源工作应该是特别受关注的，但在实际运营管理活动中，人力资源工作却总是被排到较后面的位置，每当与业务冲突时，总经理或主管，都会放弃人力资源工作。
讨论： 1、怎么看待发生冲突时，人力资源工作被搁置的现况？ 2、人力资源工作该如何进行，才能被企业决策层重视？
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随着公司一起成长 |
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李鑫
如何看待人力资源工作被搁置？
①与企业经营者的出身和经营思路有关。特别是白手起家的民营企业老板，发生冲突时更注重业务部门无可厚非；
②企业的实力和发展战略决定。企业在创业期和发展期，这个时候面对的残酷的市场竞争，存活下来并积攒实力才是关键；
③人力资源部不是企业财富的直接创造者，其所起到的影响和作用不能即刻显现。所以对于资源有限的决策者来说，人力资源工作是可以被暂时搁置的。
④HR从业者的能力素质。（自认为读了管理的书、上过HR专业课，懂得一些工具模型，就真的把自己当成企业的战略伙伴？）人力资源工作是否结合公司经营策略并符合实际，好的理论是否能落地，在发生冲突时，是否有足够的案例和数据作为支撑，这才是最重要的，否则凭什么让boss支持？
面对人力资源工作被搁置，首先需要的是心态上的转变，理想美好现实骨感；其次随着公司发展和组织架构的完善，人力资源工作会逐渐受到重视；最后打铁还需自身硬，HR从业人员还是要提高业务能力和专业素质，抓住机遇，真正做一个既能脚踏实地又胸怀理想的HRBP。
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需做好疏与引两项工作 |
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赵允胜
人力资源工作需做好疏与引两项工作。疏需要的是专业，而引需要的是技巧方法。
一、疏，代表各个人资职能的模块，人力资源做的都是和人有关的工作，凡与人打交道，免不了“人为因素”，如何建立一个即符合公司实际又能最大限度防止人为因素在招聘，培养，晋升任命，激励考核等工作中的干扰，需要一系列科学合理的规则，流程和通道。自己做事都没套路没章法，如何服众？
二、引，专业不代表成功，一套有效的制度流程也不代表能完美落地。在执行过程中，如何策划实施方案确保万无一失，如何借力高管团队确保权威性，如何深入一线尽量满足大家的需求，如何洞系契机四两搏千斤，如何宣传推广赢得各方认可，都是需要认真权衡巧妙运用。
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十三个问题，理清HR工作重点 |
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张羽
一、企业的现状
①HR：整天忙忙碌碌，几乎停不下来。要做的事情太多，没时间去思考人力资源战略与中长期规划，不太了解业务部门的需求，领导、同事、家人有抱怨和意见，个人没有成就感，对自身的价值有时会感到怀疑、郁闷、委屈。
②员工：HR的管理不人性化，除了考勤、发工资、做做考核和偶尔进行的培训外，没有太多的作用。
③业务部门：HR不懂业务，招聘不能及时到岗，找的人不好用，容易流失，HR政策和制度没有针对性，还可能是劳民伤财；
④老板：明明自己那麽重视人力资源管理，但HR总无法跟上。不能及时找到公司发展所需的人才，耽误业务或项目发展；培训做了但效果不明显；工资奖金发了但激励没看出来，有时还会引发负面意见；绩效制度不完善，绩效总是不尽人意；自己现在及未来的蓝图和雄心，因HR不得力而无法实现。
二、人力资源工作该如何得到企业决策层的重视？
三、作为企业战略伙伴，如何实施转变？
①提升专业和效率，重心转移关键领域、集中精力放在了解企业的经营状况、影响业绩的原因研究、人力资源规划制定等重点工作之上，做“及时雨”。
②提高日常管理的专业化、标准化和信息化水平，对重复性、事务性、成熟工作，先培养下属做，后业务外包，降低处理事务性工作的时间，重心全部放在公司看重的重要结果的领域。
③组织设置和制度保障，专门的HRP设置，并在HR整个部门的支撑下开展工作，HRP间的定期沟通与交流，用营销方式做HR，主动解决问题。先做朋友，取得信任，观察收集提炼需求，提供专业有效的解决方案
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七博士点评：
关于被放置：人力资源只是业务完成时，可以调配的资源之一，从来不是绝对的资源。既然如此，其他资源如果能支撑业务实现，为何不能把人力资源放置在一边？不满被放置在一边，是我们自己渴望被重视的原因更多些，对吗？
关于HR影响决策：按照资源配置的原则，需要该项资源能较大程度影响到业务的开展或实现，该项资源才能具备影响决策的能力。因此，两种情况HR能影响到决策 ：
第一，HR能力足够强，业务部门或公司认为加强这方面的开发能提升投资回报率。
第二，人力资源已经烂到严重影响了业务，不处理都不行了，所以被重视，直接影响到公司决策。
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