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CFO与CHRO如何携手改善业绩


合作关系是相互的,协作支持也需要彼此水平相当,希望为业务提供更强有力支持的HR们,不妨借助CFO的视角再度审视自己的“转型”之路。


1与人力资源协作如何能推动增长

员工是企业最宝贵的资产,能驱动企业发展和业绩提升,而企业成功与否亦与员工的技能、才干、知识和能力息息相关。员工智慧所能创造的价值远远高于任何有形资产。

在大部分企业中,员工薪酬是最大的一项支出。

据一项研究估计,人力资本总支出平均占近70%的运营费用。 但与首席财务官(CFO)长期以来一直珍视、计量和管理的有形资产不同的是,员工是难以控制和预测的——他们有自己的意愿。

CFO必须确定资源有效率和适当配置,以实现企业战略目标。人力资源的工作是促进这种特定资产实现公司的潜在价值。

企业员工是CFO与首席人力资源官 (CHRO) 产生交集的纽带,但这二者之间的关系一直以来并不一定保持融洽。


财务与人力资源之间的距离正在逐渐拉近


由于全球企业都在寻求业绩增长,企业将最有可能面临的两个障碍是资金不足和人力资本匮乏。

为克服这些财务和人才瓶颈,首席执行官(CEO)将越来越仰赖于CFOCHRO

CFO和CHRO在组织架构中的地位已经有所提高。他们逐渐能与管理团队中的其他成员平起平坐,直接向CEO汇报工作的情况越来越普遍。

与此同时,CFOCHRO肩负的职责也更为广泛,这两种角色亦因此变得更为战略化和商业化,各自为政的情况减少,专业性也有所减弱。

共享服务中心和卓越中心的建立加速了人力资源和财务运营模式的转型。在许多企业中,财务和人力资源正分别处于不同的转型阶段。

在成功转型的企业中,这两个部门的行政职能负担有所削弱,从而节省出更多的时间参与更具战略性的事宜。

 “对于CFOCHRO而言,最重要的是具有开阔的思维、公信力和战略眼光。这就要求他们扮演除职能以外的更多角色。作为CFO,我首要考虑的是,自己先是一名企业高管,其次才是财务部门负责人。我希望CHRO也持有同样的观点。”

——Bruce Besanko, 超价商店 (SuperValu),首席财务官

尽管很多这些趋势已经持续了十年甚至更长时间,但CFOCHRO之间的关系直到近年来才发生了显著的变化。在参与本次调查的550名财务和人力资源主管中,有80%的受访者表示二者之间的工作关系更具协作性。

过去三年中,贵公司CFOCHRO之间的协作程度发生了怎样的变化(百分比)?


主管全球事务或在年收入超过100亿美元企业任职的CFOCHRO更多表示他们二者之间的协作更为紧密。事实表明,更大型的全球企业正在努力应对日益复杂的人力资本决策问题,这就要求CFOCHRO的合作更加密切。

2 CFOCHRO协作的四个驱动因素

过去三年,推动CFOCHRO加强协作的四个内外部因素:


1人才短缺及劳动力成本日益增加

全球各地的企业都在力争发掘、招纳和培养高端人才。在快速增长的市场中,企业专注于推动销量增长及应对劳动力成本快速增长的挑战尤为严峻。

随着全球经济复苏,失业率下降,竞争对手加大招聘力度,这些问题在成熟的市场也日益突出。无论是何种类型的市场,这些问题都会导致企业因人才短缺及日益提高的劳动力成本而出现成本高昂的离职率,可能会影响投资可行性。

在这样的发展趋势下,企业需要采取更明智的方法管理人力资本成本,并且需要更好地了解成本和绩效之间的关系。


2人力资源部门地位得到提高

从前,人力资源通常被视作支持企业运营的部门,因而常常远离企业的战略决策制定工作。随着人力资源在企业组织架构中的地位得到提升,这一情况正在改变。

高绩效企业实现了企业战略和人力资本战略之间更密切的协调。


3战略变革以及创立新产品和服务

全球商业环境瞬息万变,因而每家企业必须不断调整战略,他们也必须引进新产品和服务以保持竞争优势。企业做出这些决策的过程越严谨、越灵活,就越有机会获得更强大的竞争优势。

企业让CFOCHRO参与战略决策的制定过程,可以确保处理好最终决策对财务和人员带来的影响,这可帮助企业规避问题,带来更好的成果。CFOCHRO的密切协作亦有助于提升企业的灵活性。


4企业运营模式的变化

企业持续在财务、人力资源和信息技术等关键职能领域内进行转型。正如我们的《把握现在,实现未来(Delivering tomorrowscompanies today)》所探讨的一般,为改善服务交付并提高盈利能力,企业始终致力于提升效率,并增加标准化程度和规模。

这已成为十分复杂的问题:企业必须权衡国内外带来负面影响的因素,应对日益复杂的各方面情况,调整现有运营模式以把握新的地域增长机遇。

许多企业已将生产设施转移到低成本地区,或者采用外包方式,成功提升效率和生产率。对很多企业而言,下一步合理的措施是建立一个多功能的全球业务服务模式。

如此大规模的转型对财务和人力资源职能影响深远,因此企业需要加强财务与人力资源之间的紧密合作。


3高绩效企业有何不同之处

我们的调查有力证明 CFOCHRO之间的有效合作与更好的企业及人力资源绩效息息相关。另外,这种协作亦有助于提高税息折旧及摊销前利润(EBITDA)的增长率,并提升包括员工投入度和生产率在内的关键人力资源指标。


高绩效企业与众不同的协作方式


高绩效企业中的CFOCHRO之间的合作存在着一些共性特征,使其与其他受访企业不同:

1更成熟的组织结构和运营模式

在我们的调查中,高绩效企业通常在财务和人力资源部门的转型上展现出更高的成熟度。这意味着这些企业这两大职能部门已整合了业务流程并广泛采用了共享服务中心。

他们的治理模式往往也更成熟。在这些企业,CFOCHRO担任高层管理层,并直接向CEO汇报的机会更大。高绩效企业的CFOCHRO的交流也更多——他们花大量时间讨论问题,既包括在管理层会议上的正式讨论,也包括非正式的一对一谈话。



2更深入地参与战略规划和决策制定

与其他公司相比,高绩效企业的财务和人力资源领导在战略规划和决策制定中扮演更大的角色。他们利用真实的商业信息与分析协助制定战略,而不只是应对;并且,他们相互协作共同寻找企业问题的解决方案。

在这些公司中,CFO也更多参与人才战略规划之中,帮助探究未来可能发生的情况,并预测大趋势对人员和生产率的影响。



3更广泛并更多地采用数据分析手段

数据分析是财务和人力资源部门开展协作的有力平台。当两个职能部门的数据一致且成熟的时候,财务和人力资源领导就能在制定决策时有更充分的信息支持。

数据分析可以帮助他们识别机遇与风险,真正了解推动企业业绩增长的因素。尤其是对于预测性分析的关注可成为高绩效企业区别于低绩效企业的强有力区分特征,因为大多数企业只关注滞后指标,比如员工离职率。

通过评估企业变革后将对新的技能要求产生怎样的影响,以及在市场中招聘此类人才的可能性,企业便能更好地对未来做出规划,判断重大投资决策的可行性,以及需要克服的任何潜在人力资本瓶颈。

这种预测过程通常需要持续几年的时间,最终使财务和人力资源更配合对方,产生协同效应。



4更严格的人力资源计量指标

人力资源部门和财务部门的数据和分析平台提供了更先进的方法来选取和监控主要人力资源和绩效指标。这意味着企业可以突破原来有限的指标范围,建立起可以衡量表现的重要指标。

高绩效企业认识到了这一点,并且已经采用更先进的方法选取计量指标,在持续监测业绩表现的基础上采取措施。




4CFO与人力资源部门合作步骤

1. 倾注时间与CHRO交流沟通,寻求共同的商业观

2. 确保财务和人力资源参与上游战略决策

3. 确保您能多角度应对业务挑战

4. 持续促进支持性职能向推动性职能转变

5. 在所有职能领域中建立合作文化

6. 与人力资源部门合作,找出您对员工的问题,并列出能解决这些问题的数据

7. 关注真正重要的关键绩效指标(KPI

8. 让测量指标持续和可予预测

9. 为更深入的合作搭建事实和数据平台

10. 增强员工规划的战略性

高绩效CFO在战略性的员工规划和持续预测中扮演积极角色,也就是说,他们已打破员工规划只是人力资源预算的看法的框框。

他们提供专业意见和分析,结合了外部和内部数据,帮助企业达成培养、聘用和部署人才等策略之间适当的平衡,支持企业战略。



5CFO对员工分析感兴趣的五大理由

员工分析可以帮助企业更好地了解人力资本管理的关键因素如何影响企业业绩。它可以帮助企业改善招聘流程的效果、提高员工的留任率、管理人力资源风险,并提供更客观、更严格的绩效管理方法。

“企业如果能收集更多员工信息并使其变得明确,就能拥有更多信息制定决策,强化人力资本管理,从而推动业绩的改善。”

——安永欧洲、中东、印度和非洲区企业情报咨询服务中心主管Drazen.Nikolic


以下是能够应用分析手段来改善业绩的五大关键领域:

1控制离职率

企业的离职率通常在7%12%之间。这就意味着企业必须在招聘和培训上花费大量的资金,用于人员更替和新进员工的培训。

企业可以利用预测性分析考察员工的行为和沟通模式,以便更好地了解员工的投入度并尽早发现疲劳过度或生产率低下的迹象,进而降低员工的离职率。

2防止欺诈

大多数企业每天要进行数千笔交易。面对庞大的业务量,传统的内部控制体系很难识别出欺诈活动。

企业利用分析手段能够对每笔交易进行审查,从而识别任何可能显示欺诈活动的异常情况。这样,企业就可凭借数据分析手段来弥补风险和控制框架的不足。

3发掘员工潜力

分析手段还可用于发现团队中的高绩效成员。

通过分析各种内部沟通模式,企业可以发现收发信息很多的员工,表明其他团队成员向这些人士寻求建议,而他们也乐于提供自己的信息,为团队做出巨大贡献。同样,企业也可利用这种方式找出那些只汲取大量信息却鲜有回馈的员工。

4发现流程缺陷

企业启用新的流程时,可以通过对比沟通结构和流程结构考查该流程是否可行。Nikolic先生表示:

“实施某项流程时,人们倾向于短时间内遵照执行,但在612个月之后,就会开始使用其他方法寻找信息或制定决策。虽然许多企业都会考量流程的结果,但并不是所有企业都会查看大家是否遵循执行流程。”

5改善选拔过程

招聘和继任决策很容易受到主观因素和人为错误的影响。

企业在筛选候选人时,若能结合使用传统的招聘流程和员工分析手段,便可以改善雇佣决策,最终提高员工的留任率和生产率。

 


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