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从一家五百强企业看如何建立HR Service Center

实践启示:施耐德电气SSC的成本计算

施耐德电气SSC对其成本进行单独计算,并主要通过两项指标进行衡量。Financial Productivity(财务预算有效性)。例如去年SSC 花费了1000万,今年就不得超过1000万。如果有另外系统或产生搭建费用,则会形成单独的成本中心进行投资回报率的计算与汇报。除了 Financial Productivity 外,另一指标为:Operational Efficiency(运营有效性。这一指标与服务人数有关,例如去年服务一人花费了10000元,则今年的目标需要降低5%的运营成本,即服务一人花费的成本仅为9500元。由于SSC 的职责涵盖已达整个HR 部门的60%以上,因此在过去的4年里,施耐德电气SSC平均每年都能实现5%-9%的回报率。而产生的回报资金,施耐德电气SSC会投入支持更加重要和 用于发展的工具上。因此,这一方式能够有效的解决因需要业务部门出资而产生的矛盾问题。另外,两项指标数据每年仅供全球总部及几位业务高管查看,有效避免了内部各事业单元间的争论。


关于成本有效衡量的下一步发展,施耐德电气SSC将驱动成本模型与服务相结合的概念。其中,这些服务会分为标准服务与个性化服务,施耐德电气SSC将依照不同级别的成本(价格)提供标准服务。如需额外服务, SSC将对内收取成本服务费。这样,也能让各事业部进行灵活选择。


人力资源共享服务中心的指标评估与沟通

 

我们列举了一些共享服务中心的评估指标供参调者选择,客户满意度调查与一些量化事务性处理的指标仍然为大多共享服务中心的评估标准。值得注意的是,仅20% 的企业将“预算vs实际运营成本(利润率指标)” 这一指标涵盖在评估范围内,另外一些评估组织生产效率以及运营优化等指标的衡量率也偏低。这一现象同时也验证了大多企业普遍将共享服务中心定位成运营中心的现状。


我们询问参调者对于共享服务中心而言,来自客户的最大挑战是什么。“无法区分HR的职责”、“系统使用不便捷”,“客户对使用习惯的改变不适应”为其面临的 最严峻问题。无独有偶,这些都与大部分企业的共享服务中心建立不久处于起步阶段相关。人力资源部门架构的重新设计,使得原先业务联系方式有所变更。内部职 责涵盖的不完全,使得员工对人力资源部门的分工和职责概念更为混淆。企业需要不断地进行服务内容的宣传以及系统的完善, 促使内部客户对共享服务中心产生依赖与信任感。


实践启示:施耐德电气SSC的KPI




人力资源共享服务中心的员工现状

 

参调者被问及共享服务中心员工的离职率以及其平均服务年限,数据表明其离职率普遍为7%-10%,服务年限为1-3年。该数据基于共享服务中心成立年限的现状而言,较为稳定。

我们列举了一些各个层级员工可能需要掌握的素质技能供参调者选择,我们将共享服务中心的员工分为三个层级: Tier1 为前台员工,主要面对客户,进行基本操作与咨询;Tier2 为后台员工,不直接面对客户,主要进行系统管控以及一些简单的项目管理。Tier3 为组长或团队主管。而关于各素质技能的掌握程度, 则分别由初级(1分)、中级(2分)、高级(3分)代替,并换算成掌握程度百分比呈现于报告中(见图表18A)。

图表18B 显示了各个层级员工最需要掌握的前五项素质技能。值得一提的是,我们还将每项素质技能根据各层级员工掌握程度的不同进行了差距性分析(见图表18A),相较Tier1员工而言,Tier2的员工在“独立思考与改进流程能力”、“项目管理能力”以及“分析和解决问题的能力”的能力上,有了明显的技能掌握要 求,这一现象反映了Tier2员工由于后台工作的管控性,除了应具备基本的系统操作与知识的能力外,还需逐步侧重于运用分析、思考能力以及将流程加以改进 的能力。而Tier3员工,除了拥有专业性、沟通能力以及全局意识外,还需在“影响力”、“教练能力(Coaching)”、“演讲能力”等一系列领导力 和帮助他人发展的能力技能上有所加强。


我们询问了参调者关于共享服务中心员工,最有效的保留和吸引措施。无不例外,“良好的工作和团队环境”,“学习机会”,“灵活的职业发展通道”成为员工最有 效的保留发展方式。不过值得注意的是,在这些众多措施的执行过程中,都必须基于一个条件: 个人的价值观与职业发展方向和共享服务中心的价值观与未来发展方向是趋于一致的。

参调者被问及共享服务中心近期面临的最大挑战,结果显示: 不同发展阶段的共享服务中心普遍都会存在“缺少明确而清晰地组织架构和合理的治理模式”、“共享服务中心与人力资源其他部门职责划分不清”、“信息网络技术搭建及客户服务支持不完善”等问题,只是阶段的不同,产生这三大挑战的原因会各不相同。根据成立年限划分(图表20B),“共享服务中心内部定位不清晰”是建立4年以下的共享服务中心首要解决的问题。这种阻碍会来自于业务部门、内部客户以及中心员工本身,需要时间进行逐步的思维灌输和阶段性成果的证明。而建立4年以上的共享服务中心,随着内部价值与内部架构趋于成熟,员工的能力要求应有所提高,他们不仅仅是运营交付人员,而是企业内部的问题解决型专家.



我们的意见与建议

在本次调研中,我们发现处于不同阶段的共享服务中心(SSC),其面临的发展重点与挑战也不尽相同。因此,根据人力资源共享服务中心建立的不同阶段,我们给予管理者们一些建议供参考。


1共享服务中心建立前期

管理学大师Dave Ulrich 曾经提出:共享服务中心来源于企业内部资源共享整合的组织变革过程。在这一理念中,“组织变革”与“内部资源共享整合”显得尤为重要。管理者在建立前期不 妨可以对以下问题进行思考:

1. 企业是否正处于不断发展及变革的过程中,因组织业务的需求而促使人力资源的转型

2. 企业内部是否存在资源分散并配置不均的现象,需要集中化的共享与整合。


企业需要对共享服务中心的存在价值有清晰的认识,并将其与HRBP,COE 定位于同一高度。除此之外,就其本身,应强调在共享和服务的基础上,推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地以及服务效率和满意度的提升。


HR管理者不应只站在自身角度衡量共享服务中心的模式与定位,自行转型或确定服务范围的涵盖,而忽略了企业发展和业务需求在人力资源运营思路整合中的重要地 位,导致模式本身存在缺失,先天不足,引起外部对共享服务中心的定位偏差。因此,HR 们需要站在业务的角度,因业务的发展需求推动共享服务中心的建立以及核心价值的确立。


除了以业务需求为导向的自我定位外,HR 管理者是否理解并接受日常事务性操作以共享服务方式管理所带来的各方面的转变?这些转变包括服务产品内容更细化的定义、对共享服务中心职责的授权、传统 HR 服务模式的转变和流程的重新设计、资源任务分配的量化管理、可衡量的绩效考核指标的应用、服务人员的专业化分工和技能定义等等。关键点是HR 管理人员是否能够以服务业务运营的角度(而非行政支持的角度)看待共享服务中心的运营管理,从而能够明确共享服务中同HRBP 和COE 之间的专业分工。


2共享服务中心的建立雏形期

人力资源部门架构的重新设计,使得原先高层与业务管理者的传统概念发生改变,并产生怀疑。中心负责人应对其进行双管齐下的价值理念灌输与数据证明,让对方了 解业务与共享服务中心的目标和利益是一致的。另外,负责人还应积极主动的以单独谈话的形式了解业务们的具体需求与顾虑, 运用业务的沟通语言排除隔阂。抱有真诚的态度站在业务的角度考虑问题,将业务所需建立在共享服务的运营模式中。


员工的心理落差:建立初期会面临来自人力资源部门内部的障碍,HR 们来自不同的业务部门,牵涉众多个人利益与权力的同时,对共享服务中心的定位也存在理解偏差。此时,企业应对员工进行理念的灌输,确定 COE,SSC,HRBP 的定位,并且需要让员工明白:专家并不是一天炼成的,需要有更接地气的经验予以支撑; 业务合作伙伴不但需要了解业务,更需要掌握全面的人力资源知识,而这些都能通过共享服务平台给予全面的拓展。除了正向的传达思想外,企业还需反向的以同理心的感受向中心员工予以关心,驱动正能量帮助员工进行自我定位。另外,共享服务中心可以在内部开展围绕运营目标的活动激发员工的信心,创造团队的正向氛 围, 秉承统一的态度,凝聚力量在摸索的过程中开辟新道路。


员工的能力具备:

1. 知识和经验能力:共享服务中心转型后,并非每位员工都准备就绪。大多人员缺乏相关经验,需要从头培养。管理者不妨可以在前期的准备过程中,制作一些员工指 导手册和流程图等相对标准化“知识库”,将一些系统操作以及内部客户可能询问的问题记录其中,确保员工在起步阶段能够尽可能的规范操作与解答。随着搭建的 逐步完善,再配以相应的专业培训,帮助中心员工建立初步的能力。


2. 抗压能力:传统人力资源单独面对业务部门,压力来源单一。现通过转型,除了原有的业务压力外,还会承受来自HRBP 的压力。此时,共享服务中心的负责人很关键。其应具备对外沟通能力,让HRBP 认识到共享服务中心的职责所在,两者应具备很好的合作关系而非一方的下游支持者。于此同时,还应意识到对内的激励,在阶段性目标达成的情况下及时予以奖 励,鼓励员工不制约自己的发展,让其意识到在压力的成长中勇于前进,获得更多的提升机会。



所谓工欲善其事,必先利其器。系统搭建与流程制度不止意在快速高效的处理各服务产品的事务性工作, 需在初期搭建时考虑实现长久计划,通过系统模式深入挖掘和快速响应业务部门和客户的需求,并根据专业化需求分析,总结和提炼出与人力资源规划相匹配的数据方案。一方面,能够应对业务的需求以备不时之需。另一方面,也能够帮助企业做人力规划时,给予一定的数据支撑。


3 共享服务中心的建立成熟期

共享服务中心不应对客户提出区分HRBP 和SSC 的要求;而对于内部,当出现矛盾时,应基于清晰职责划分并本着“One HR”的理念进行服务。

企 业需要将共享服务中心的成本单独计算,并纳入重要的衡量指标,在控制成本的基础上使人力资源运营达到卓越。共享服务中心应该作为一个独立运营机构进行成本 的单独计算,并主要通过两项指标进行考核:

1.财务预算有效性(Financial Productivity),形成单独的成本中心进行投资回报率的计算与汇报。

2.运营有效性或人员配置(Operational Efficiency),这一数值需要做市场调研,参考行业标准, 计算怎样的配比才是最有效的人力数值。


无论共享服务中心的模式与架构如何,各项人员保留与发展措施的实施都应基于一个条件:个人的价值观和职业发展方向必须与组织未来的发展方向趋于一致。


覆盖业务范围较广的共享服务中心:

1. 组织应建立灵活的职业发展通道,并且无论从纵向还是横向,内部还是外部,专才还是全才等多维度设立可实施的具体计划,让员工认识自身的发展空间并激发潜 能。

2. 定义“高潜力员工”,并设立多样化项目予以素质技能与领导管理能力的双向培养与发展。

3. 将“人员培养数量”纳入共享服务中心运营的衡量评估指标,帮助组织提升运营能力与扩大业务发展的同时,进行人才储备,防止因人员流失对企业产生的影响。


覆盖业务范围较小的共享服务中心:


1. 在人员甄选阶段,价值观的匹配度应该作为重要的甄选标准与考量。

2. 将离职率控制在合理的范围内


以上内容来自中国人力资源共享服务中心调研报告

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